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La unión perfecta: golf y revenue management

1. Revenue management y campos de golf, un matrimonio que empieza a funcionar.

La industria del golf, lleva ya desde hace unos años, aplicando la técnica de Revenue Management, pero hay que indicar que tan sólo en algunas instalaciones cuya explotación es conjunta con los hoteles.

Desde hace algunos años, varios gurús de esta técnica han ido realizando diferentes charlas en todo el territorio nacional explicando las bondades de esta opción comercial. Antonio Gómez Cava es un ejemplo claro por su investigación y conocimiento del área.

El motivo de la tardanza en la aplicación del Revenue Management se debe principalmente a estos factores:

Desconocimiento de la técnica por parte de los profesionales del sector.
Recursos tecnológicos precarios en muchos casos.
Falta de software para la aplicación de la técnica.

2.Dónde aplicamos el revenue management a un campo de golf.

El Golf es un deporte que por sus características encaja al 100% con el tipo de negocio al que se puede aplicar dicha técnica:

Ventas limitadas. Un campo de golf de 18 hoyos por ejemplo puede vender como máximo una media de 180 green fees diarios.
Los Green fees son perecederos, es decir cuando se pasan de hora, ya se pierden y no se pueden volver a vender.
El bajo coste del servicio. Se ha de ajustar el precio lo máximo posible para solventar la diferencia entre el gasto fijo y variable.
Los clientes del golf se pueden segmentar. No es lo mismo un socio, que un cliente que viene por un touroperador, o los Green fees de grupos o empresas.
La venta de los Green fees se puede realizar anticipadamente, partiendo de la base de que no todas las horas son iguales de atractivas, no todos los meses se tiene la misma afluencia de clientes, etc.

Por lo tanto, podemos apreciar como cumple perfectamente con los parámetros básicos del Revenue Management para poder aplicar dicha técnica en este tipo de negocio.

Revenue management para campos de golf

Revenue management para campos de golf

3. Pasos para implantar el Revenue Management en el golf

Segmentación por tipo de jugador: Estos son muy diversos: socios del club, clientes de turoperador, grupos y jugadores de sociedades de golf, jugadores de torneos, visitantes puntuales, aprendices, etc.
Estructura de precios: Según temporadas, horarios, tipo de usuario, volumen de reservas, edad, sexo, frecuencia, interés del campo…
Análisis del tipo de usuario. Cómo reservan, con cuánta antelación, cuántas salidas reservan, qué productos y servicios consumen, horarios de interés y forma de pago; y todo ello según si son socios, touroperadores, jugadores de torneo, grupos, usuarios externo, etc.
La política de overbooking quizás sea un factor más complicado en la gestión comercial de los campos, puesto que es una medida un poco arriesgada que puede acarrear situaciones no muy deseables. Sin embargo, se pueden tener acuerdos con campos cercanos para solventar problemas puntuales.
Política de reservas. La definición del adecuado sistema de reservas, funcionamiento interno, organización de las salidas, políticas de cancelación y procesos de confirmación, no shows, son factores claves para optimizar los ingresos.

Pasos del revenue management en el golf

Pasos del revenue management en el golf

4. Lo más importante para aplicar revenue management es:

Ocupación: Número máximo de green fees que un campo de golf puede ofrecer en un momento determinado. Dependerá fundamentalmente de las horas de luz.
Rendimiento = Total de ingresos obtenidos en el campo de golf x 100
Total de Ingresos potenciales
Revpatt: Ingresos por tee time disponible.
ADR: Precio medio del día por la capacidad de utilización.
Trevpatt: Concepto igual que el Revpatt, pero que tiene en cuenta el total de los ingresos que ofrece un campo.
Goppatt: Es el beneficio operativo bruto por green fee disponible.
Coste del green fee: Dividir los costes del campo entre los green fees disponibles.
Velocidad de crucero: Green fees que hay que vender para que cubran los gastos de un club.

5. Qué servicios y productos son susceptibles de medir y optimizar para mejorar.

Cuando hablamos de Revenue Management, hablamos de maximizar los beneficios obtenidos por el campo. Por lo tanto la estrategia debe ir encaminada tanto a mejorar los ingresos como a reducir los gastos, y así conseguiremos mejorar la rentabilidad de la operación.

En cuanto a los ingresos, los green fees son los productos estrella y sobre los que girará la captación de clientes.

Los alquileres de buggies o coches de golf, los carros eléctricos, motos eléctricas, carros manuales y palos de golf, pueden ser objeto de ofertas, incremento de ingresos y optimización.

Los servicios que ofrece la academia de golf; clases particulares, de grupo, de niños, de adultos, de señoras, clases en el campo, exhibiciones, campus infantiles… son entre otros susceptibles de unirse a las diferentes ofertas que el club ofrece

Los productos de la tienda; hard (maderas, hierros, wedges, putters, bolsas) y soft (bolas, tees, recuerdos de la tienda, ropa…)

Adhesiones y custodias. Tanto la incorporación de clientes de forma permanente, como el alquiler de espacios tales como taquillas y zona de depósito de bolsas, carros o buggies.

Servicios de hostelería, que están cada vez más cercanos a las explotaciones y susceptibles de presentar ofertas conjuntas de múltiples servicios. Menús, catering, bodas, bautizos, eventos deportivos, jornadas gastronómicas…

Otras actividades deportivas y de entretenimiento. Dentro de un club, además del golf, suele haber otra serie de servicios, tales como gimnasio, tenis, pádel, fútbol, servicios de masajes, fisioterapia, bridge…

6. ¿Qué futuro tiene el Revenue Management en el Golf?

Indudablemente se irá introduciendo poco a poco, ya que en los últimos tiempos se han ido apreciando algunas señales que nos indican cierta inquietud en el mercado.

• Celebración de múltiples charlas y cursos relacionados con el Revenue Management
• Comercialización de algunos paquetes de software, que indudablemente ayudan a poder llevar a cabo dicha tarea (Programa de Yield Management de Golf Spain)
• Incorporación de los campos de golf en los programas de Revenue Management de las cadenas hoteleras, tales como Marriott y sus resorts o Meliá.
• Inquietud en el mercado por el estancamiento de las cifras de la industria del golf, a diferencia de las de los sectores cercanos como el hotelero y turístico.

Por último mencionar que la IAGTO, Asociación mundial de touroperadores de golf, nos indica en este cuadro que España en el año 2012 fue el destino número uno a nivel mundial en cuanto al crecimiento de la demanda.

Gráfica del IAGTO en el 2012

Gráfica del IAGTO en el 2012

Tenemos que aprovechar por tanto esta tendencia y aplicar técnicas que mejoren el rendimiento de los campos de golf en España. Hay que aprovechar el tirón turístico de nuestro país.

Pablo Riestra
Tutor de CESAE en el Master en Revenue Management, Marketing y Comunicación Turística (MRCT)
Responsable Consultoría Club Manager Spain


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Tendencias en el sector turístico 2013

prevision hoteles 2013Con el inicio de año, la mayoría de publicaciones del sector se lanzan a hacer su predicción sobre los temas que prevén que van a tener más relevancia durante el 2013.

A continuación, he recogido algunos de estos temas tanto aquellos que afectan al ámbito doméstico, cómo las macro tendencias en cuanto a la comercialización hotelera a nivel global.

  • Seguirá la reestructuración del mercado minorista y se deberá prestar especial atención a la resolución Defensa de la Competencia por lo que se refiere a la compra de Orizonia por parte de Globalia.
  • La inestabilidad en el norte de África hará que los destinos vacaciones, especialmente las costas, noten menos el efecto de la situación económica actual.
  • El mercado doméstico y los destinos que se nutren del turismo interior seguirán en situación crítica.
  • Se incrementará la dependencia de las compañías aéreas de bajo coste y los destinos, tato urbanos como vacacionales.
  • Con la incorporación de nuevos consumidores se mantendrán el trasvase de ventas de los canales offline a los canales online.
  • Seguimos con la revolución móvil y la tercera pantalla. En el momento actual, la clave del mCommerce está en la gestión de los pagos a través del dispositivo.
  • El trinomio SOLOMO se consolida como una realidad en cualquier estrategia de comercialización, muy especialmente en el mCommerce
  • Nuevas empresas con modelos rompedores, como AirBnB, se consolidan y abren la puerta a un boom de start-ups con modelos P2P (peer to peer / comercio entre particulares).
  • Google Hotel Finder irá ganando relevancia
  • Las reservas hoteleras “same day”, con check in el mismo día de la reserva se consolidan como un nuevo segmento.
  • BigData, el business intelligence irá ganando relevancia, baja el coste de  almacenamiento y la aparición de soluciones “en la nube” reducirá el coste de estas.

Estas son algunas de las tendencias recopiladas de diferentes medios, a continuación os dejo algunos enlaces relacionados:

Sector turístico y hotelero en España (Hosteltur)
Turismo internacional (O2b)
Tendencias globales (Tnooz)
Previsión OMT para 2020 (UNWTO)
Previsión sobre Business Travel (CWT)
Infográfico sobre Business Travel (CWT)


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Google Hotel Finder

google hotel finder busqueda por mapaLa semana pasada, google lanzo Google Hotel Finder bajo la etiqueta de Google Experiment, aún que lo veo muy sofisticado para ser sólo un experimento. Por el momento sólo está disponible para hoteles en suelo norteamericano pero estoy seguro de que si funciona correctamente es cuestión de tiempo a que esté disponible a nivel mundial. Se trata de la aproximación previa a la intermediación en las reservas hoteleras, combina el concepto de búsqueda del una comprador, listando varios vendedores del servicio (hotel) con google maps/places de una forma extremadamente sencilla, limpia e intuitiva.

Me gustaría destacara la búsqueda por mapa ya que en lugar de basarse en un punto central y un radio esta se ajusta a las necesidades del usuario utilizando un área con ángulos móviles que permiten acotar a la precisión las zonas de interés donde queremos reserva el hotel.

 

Otra de las peculiaridades es el apartado de precios se ofrece un indicador en forma de porcentaje que indica si estamos delante de un buen precio. Según indica Google, este cálculo lo hace en base a comprar la tarifa actual con la tarifa media del hotel durante el pasado año. Del mismo modo incorpora un filtro que permite buscar solo hoteles que tengan un precio con un porcentaje determinado por debajo de la tarifa habitual.tarifa media hotel google finder

 

Otra característica que me ha parecido genial y no había identificado la primera vez es el “Highlight popular areas”, esta opción nos permite  iluminar las zona populares con la finalidad de que, en caso de conocer el destino, reservemos en una zona que nos pueda interesa.

Esta es la diferencia entre buscar hoteles en NYC con las zonas iluminadas o sin estas.

NYC hotel finder

Otro tema a destacar es la velocidad de búsqueda, mientras que un portal agencia online tarda entre 3 y 5 y un comparador unos 10 segundo en mostrar los resultados, Google Hotel Finder da resultados de una forma tan fluida que el proceso de búsqueda es casi imperceptible.

A modo de resumen, se trata de uno de los motores más sencillos e intuitivos que he visto, combina un look claro con una pequeña caja de búsqueda que se puede ampliar el filtrado de resultados en función de las necesidades del usuario y un tiempo de respuesta realmente bajo.

Es cuestión de tiempo de que incluyan los comentarios de diversas webs de reviews. Cuando esto pase es probable que estemos frente a un cambio sin precedentes en los modelos de distribución hotelera actual. Se abren muchos interrogantes por lo que se refiere a la comercialización hotelera y sobre a quién se le va permitir entrar en este negocio y quien se va a quedar fuera.


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Venta privada: rebajas de las rebajas

Hace muchísimo  tiempo que tenía ganas de escribir sobre las webs de venta privada, a modo de resumen sólo indicar que estas webs actúan como clubs de compradores, donde para tener acceso a los productos que venden es necesario ser miembro, en algunos de estos portales la membresía se consigue únicamente con invitación de algún miembro e incluso hay algunos que tienen plazas limitadas.

Los clubs de compradores se han ido extendiendo rápidamente y algunos de los casos de remarcable éxito se han dado en la venta de ropa, accesorios de moda, etc…

Es un modelo de negocio que consiste en hace macro ofertas  para un periodo de venta determinado. Si hacemos caso de la publicidad de alguno de estos portales, hay descuentos que llegan al 70%, si hablamos del turístico, y debido a los márgenes que se barajan en el sector, yo no me atrevería a hablar de descuentos de más del 40% por debajo del PVP. Hay que decir que en algunos casos las diferencias son tan mínimas que ponen en riesgo la credibilidad de estos portales pero por norma general se los descuentos suelen ser sustanciales con lo que el reclamos para el consumidor es alto.

En el caso concreto de los hoteles es una opción realmente interesante ya que si somos capaces de tener una previsión de ocupación fiable, hay 4 factores que hace de este tipo de ventas una oportunidad que creo vale la pena considerar.

  • Nos pueden ayudar a vender esas habitaciones que preveamos no vender por los canales habituales.
  • Las habitaciones que no se vendan durante el periodo de oferta van a volver al inventario del hotel una vez cerrada la venta.
  • Anticipan la venta, con lo que ayudan en el flujo de caja y a planificar mejor las estrategias de comercialización.
  • Al tratarse de una venta no publica, no entran en conflicto con las políticas de paridad tarifaria y las penalizaciones asociadas.

Hay varios ejemplos en el sector turístico como podría ser el caso de vacationist.com, TripAlertz.com o voyageprive.com que es todo un referente en el mercado francés. Por lo que estoy viendo tendencia es que se vayan mezclando los modelos de negocio y lo que antes era puramente agencias online ahora incorporan clubs de compradores donde ofrecen productos de forma privada a sus clientes, un claro ejemplo sería el caso de Tablehotels.com, que hasta hace unos meses actuaba como agencia online ahora ya incorpora un aparatado de venta privada.

Si el hotel es capaz de hacer una buena previsión de ventas y está dispuesto a llenar algunas habitaciones aun que sea a un precio por debajo de la BAR, los clubs de venta privada son una buena opción. Si por el contrario, no somos capaces de prever un escenario de ventas a unos mese vista o no queremos vender a precio que pueden dañar la imagen de establecimiento, es mejor que busquemos otros canales.


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GOPPAR

Siguiendo con el análisis los elementos relacionados con el revenue management y la gestión hotelera hoy nos disponemos a hablar del GOPPAR (Gross operating profit per available room), o lo que es lo mismo, el beneficio bruto por habitación disponible.

El GOPPAR es un indicador más completo que el RevPAR, por eso es un indicador más útil para seguir la evolución de un hotel de forma global que para poder evaluar una estrategia de revenue management.

goppar

El cálculo del GOPPAR pasa por restar los costes, tano fijos como variables de todos los departamentos del hotel, del total de ingresos y posteriormente dividirlo por el número de habitaciones disponibles. A continuación os pongo un ejemplo del cálculo:

Costes fijos:

Costes por habitaciones ocupadas: 1.500.000€/año

Costes F&B: 1.200.000€/año

—————————Total Costes Fijos = 2.700.000€/año————————-

Costes variables:

Costes Variables: 1.100.000E/año

Otros: 400.000€/año

—————————Total Costes Variables = 1.500.000€/año————————-

————————————Total Costes = 4.200.000€/año———————–

Total Ingresos

Ingresos por habitaciones ocupadas: 5.000.000€/año

Ingresos F&B: 2.400.000€/año

Otros Ingresos: 2.500.000€/año

————————————Total Ingresos = 9.900.000€/año——————————

Total habitaciones disponibles: 210 x 365dias = 76.650 habitaciones disponibles

El beneficio bruto del ejercicio seria 9.900.000 – 4.200.000 = 5.700.000 € y por lo tanto el GOPPAR seria 5.700.000/76.650 = 74.39€ por habitación y por día.

Al contemplar la estructura de costes de cada establecimiento, el GOPPAR, no sirve para compara establecimientos entre sí, se trata de un índice útil para medir la evolución.


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6 o más claves para comercializar un hotel

Esta semana se publico en HotelNewsNow.com un breve artículo plasmando 6 puntos clave en la comercialización de un hotel y que muchas veces, a pesar de que la gran mayoría es consciente de su importancia, se van olvidando.

Estos serian los 6 puntos básicos y según la situación de cada establecimiento el orden de prioridad sería diferente

Fijar objetivos de Revenue

Cuando hablamos de fijar objetivos de revenue no nos referimos a hacer un presupuesto de lo que vamos a ingresar, estamos hablando de fijar objetivos que afecten a los KPI de nuestro establecimiento:

  • ADR (Average Daily Rate)
  • REVPAR (Room Revenue per available Room)
  • GOPPAR (Gross Operating Profit per available rooms)
  • TREVPAR (Total Revenue per available Room)
  • TREVPEC (Total Revenue per Client)

Con un objetivo sobre los puntos anteriores podremos tener una pauta de a donde debemos llegar y actuar en consecuencia

Análisis de la competencia

Conoce a tu competencia, para eso, platéate las siguientes preguntas:

  • ¿Quién es?
  • ¿En qué situación se encuentra?
  • ¿Cuáles son sus principales clientes?
  • ¿A qué recio venden?
  • ¿Cuál es el nivel de servicios que ofrecen?
  • ¿Qué fortalezas y debilidades tiene?

Análisis de los clientes

Asegúrate de conocer perfectamente a quien se aloja en tu hotel, de donde viene, a través de qué canal, a que segmento pertenece y qué precio ha pagado, de esta forma vas a saber que canales de venta y que cuentas te interesa potenciar

Prospección de Clientes

Busca que clientes te interesan y donde se alojan. En la situación actual el objetivo es crear un plan para robárselos a tu competencia.

Estrategia por segmento

Todos los puntos anteriores se deben aplicar en cada segmento para poder conseguir una estratega efectiva y un mix de clientes que nos proporcione diversidad y cierta estabilidad.

Medible

Es imprescindible que fijemos objetivos medibles, de no ser así es imposible saber si los hemos logrado o si nos quedamos a l mitad. Este es un punto que casi siempre acabamos mencionando en algún momento en el momento de plantear un plan de marketing, pero es especialmente crítico y si no se tiene en cuenta, el resto de acciones puede resultar inútil.

En el enlace al video de William Edmundson, columnista de HotelNewsNow.com



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Paridad tarifaria

Como es ampliamente conocido por la mayoría de profesionales del sector la paridad tarifaria ha pasado a ser una pieza clave en la comercialización de un establecimiento hotelero y consiste en mantener la misma tarifa para el mismo periodo y régimen en todo los canales de venta. Esta premisa que parece tan sencilla es realmente un quebradero de cabeza para los revenue managers, con docenas de distribuidores y la gran mayoría de ellos con condiciones distintas es realmente muy difícil conseguir aplicar una política de paridad real y al mismo tiempo intentar maximizar los beneficios.

El concepto de paridad tarifaria relacionada con el sector del alojamiento, aparece en Estados Unidos donde las franquicias querían tener las mismas tarifas que el resto de distribuidores y rápidamente se extiende por las principales ciudades y destinos europeos y va de la mano de la aparición de las agencias online.

Hasta la aparición de las OTA’s, los hoteles ofrecían sus habitaciones a las agencias y tour operadores según varios criterios (mercado, temporada, segmento, histórico de ventas, potencial…..). Desde el punto de vista del consumidor final resultaba extremadamente complicado comparar el precio de un hotel en diferentes agencias a pie de calle. Con la aparición de las primeras OTA’s y muy especialmente con la incursión en el mercado de los comparadores, como Kayak, Trivago, TripAdvisor, HotelsCombined, etc…. la paridad es un punto crítico y que plantea diferentes opciones al hotel y que iremos comentando en los siguientes post.

Aquí tenéis un ejemplo de aplicación de política de paridad estricta. Debo confesar que me ha costado mucho encontrar un hotel que estuviera al mismo precio por parte de más de 3 operadores:paridad de tarifas